Tunisie: Gestion des villes et conseils municipaux

Par Riadh Zghal - Pas un jour ne passe sans qu’on ne découvre sur un média ou un réseau social une personne qui se plaint de saleté dans les rues, de chiens qui agressent les passants, de commerces qui s’emparent des trottoirs et parfois même d’une partie de la chaussée. En fait, depuis déjà plusieurs années, les municipalités sont gérées par un corps administratif, programmé pour l’application de règles quand il en a les moyens, en l’absence de conseils municipaux élus. La crise de gouvernance actuelle des villes  n’est plus à démontrer vu que de nombreuses fonctions municipales intégrantes de la gestion du commun ne sont plus assurées.  

La gestion municipale n’est pas seulement une question institutionnelle d’application des règles établies par la tutelle administrative. C’est la gouvernance d’un espace public, des choix politiques pour répondre aux besoins du plus grand nombre de citoyens, la gestion efficace du commun, la génération de ressources, la planification de projets de développement, la négociation des ressources, des grands projets et des financements à fournir par l’Etat…Le conseil municipal est aussi un espace d’arbitrage entre des intérêts souvent divergents. Gérer cet arbitrage de sorte que l’intérêt commun prime sur les intérêts particuliers de groupes privilégiés économiquement et/ou politiquement nécessite un consensus sur les choix stratégiques qui serviront d’orientation facilitant l’élaboration des budgets annuels et les plans de développement municipaux. Toutes ces responsabilités se trouvent hors des compétences des agents administratifs chargés du contrôle de de la gestion du quotidien. La participation des administratifs aux choix politiques et stratégiques municipaux est certes nécessaire car, en plus de la détention d’informations nécessaires à la décision, ils sont en contact direct avec les citoyens et disposent d’un recul historique, étant les témoins des expériences passées.

Dans le cadre d’un régime démocratique, les élus sont redevables envers les citoyens. Par contre si la gestion des affaires municipales est laissée aux administrateurs, il n’y a de redevabilité que vis-à-vis des services administratifs du gouvernorat et du ministère de l’Intérieur qui constituent les organismes de tutelle. Les municipalités, qui couvrent actuellement l’ensemble du territoire tunisien, sont aujourd’hui orphelines de conseils représentatifs des citoyens qu’elles sont censées servir. Toutefois, avant le soulèvement de 2011, la redevabilité des municipalités vis-à-vis du ministère de tutelle avait des avantages du fait que les services du ministère assuraient la validation des budgets annuels, vu que certaines municipalités ne disposaient pas suffisamment de ressources humaines compétentes. Le ministère organisait des programmes de formation pour les cadres municipaux et accordait des financements pour la réalisation des projet s de développement par le biais de la Caisse de crédit des collectivités locales. La validation des budgets annuels et les accords de crédits étaient soumis à l’appréciation des capacités municipales à générer des ressources.   

Aujourd’hui les plaintes incessantes des citoyens reflètent une véritable crise de gouvernance, notamment du fait que les administrateurs municipaux ne peuvent assurer toutes les fonctions attachées à la raison d’être d’une municipalité.

Gérer une collectivité locale ne se réduit pas à une administration appliquant un cadre réglementaire défini par l’Etat mais il y a lieu de considérer plus d’une dimension: organisationnelle, économique, culturelle et politique⁽¹⁾.

La dimension organisationnelle réfère à deux facteurs qui conditionnent le fonctionnement de la municipalité: la politique de l’organisme de tutelle et les rapports entre un corps administratif et un autre élu, censé être représentatif des citoyens. Une telle organisation soulève le problème de la répartition des pouvoirs. Il y a eu une période où lorsque le parti au pouvoir a tenté une ouverture démocratique autorisant des partis de l’opposition à participer aux élections, il a vite fait de verrouiller cette fenêtre en dotant les secrétaires généraux d’un lot supplémentaire de prérogatives. Aujourd’hui, le pays étant entré dans un processus de transition démocratique, il y a lieu d’ouvrir le débat sur les questions de répartition des prérogatives entre les divers intervenants dans les décisions municipales si l’on veut soutenir une avancée du processus démocratique à la base de la société.

La dimension économique présente un lien avec à la fois l’éthique et les compétences. C’est une dimension qui a un impact, d’une part, sur l’engagement des citoyens à s’acquitter de leur devoir fiscal envers leur ville, d’autre part sur le développement des projets qui correspondent aux besoins des citoyens et la génération de ressources pour répondre au mieux à ceux d’une société qui évolue sans cesse. Cette dimension a également un impact politique en amont, lorsqu’il s’agit pour un parti de choisir ses candidats aux élections sans se laisser enfermer par des impératifs idéologiques. C’est pourquoi la dimension économique est inséparable de celle éthique car c’est la confiance dans les élus qui conditionne l’engagement des citoyens à servir leur ville et leur localité en plus de la performance de la gestion municipale. La ville n’étant pas isolée de son environnement, elle a intérêt à s’ouvrir à des partenariat avec les agglomérations voisines afin de concevoir des projets partagés. La coopération entre le secteur privé et les municipalités constitue également une voie stratégique en faveur du développement local et régional.

La dimension culturelle s’impose par les spécificités locales de la région, son histoire, sa géographie, ses ressources et la structure sociale de sa population. Parler de culture, c’est parler de valeurs partagées et d’attitudes qui orientent les comportements individuels et collectifs. C’est aussi parler d’un héritage culturel, d’espaces dédiés aux activités culturelles, et offrir aux talents l’opportunité de s’exprimer et de s’épanouir. De plus, l’expérience d’autres villes du monde a montré que l’investissement dans des équipements culturels de haut niveau associé à un capital humain formé est à même d’attirer l’investissement direct étranger créateur d’emploi et de richesse.

La dimension politique traverse tout le processus managérial d’une cité car il s’agit sans cesse d’arbitrage entre diverses parties prenantes. Les intérêts sont susceptibles de diverger à plus d’un niveau, à commencer par les représentants de différents partis dans un régime qui se veut démocratique. Les présidents des arrondissements que couvre le territoire municipal font prévaloir les intérêts locaux particuliers, les présidents de commissions font de même et les stratégies du conseil ne correspondent pas totalement aux vœux des administrateurs. Parallèlement, le conseil a  à négocier les budgets annuels, les subventions, les grands projets de développement économiques, culturels, sportifs, de transport et autres avec les institutions gouvernementales. Lorsque le partenariat est adopté comme politique avec les municipalités voisines, avec les organisations de la société civile et le secteur économique privé, il y a toujours matière à négociation. «La gouvernance urbaine participe d’un nouvel équilibre dans les relations, jusque-là très asymétriques, entre l’État et les autorités politiques subétatiques… Ce qui compte avant tout, c’est de mettre en place des procédures, institutions ad hoc et mécanismes permettant une meilleure redistribution de la richesse, de gérer au mieux les problèmes se posant à l’échelle métropolitaine.»⁽²⁾, écrit Bernard Jouve.   

Aujourd’hui dans l’attente de l’élection de conseils municipaux et de la réforme du Code des collectivités locales, rien ne semble augurer leur aboutissement. La justesse de ces opérations va dépendre de la pertinence de la vison et des missions qui seront affectées aux futurs conseils municipaux. Cependant, on peut avancer qu’afin d’assurer un passage souple d’un mode de gestion purement administratif à un mode de gestion municipale qui assure plus d’une fonction au service des citoyens, il faudra que les contours de cette vision soient établis non dans des bureaux fermés mais au moyen d’un débat réunissant les autorités et les organisations de la société civile concernées à la fois par les élections et par les besoins sociaux.

Riadh Zghal

(1) Riadh Zghal, «La gestion urbaine, une lecture théorique d’une pratique dans une cité tunisienne» Télescope, printemps 2007

(2) Bernard Jouve «Gouvernance et diversité culturelle : quels enjeux pour les villes ?», Télescope, printemps 2007