Université tunisienne: qui fait quoi? Repenser la gouvernance

Par Dhia Bouktila - L’université tunisienne ne souffre pas uniquement d’un manque de moyens, mais d’un déséquilibre plus profond: une crise d’organisation et de répartition des fonctions institutionnelles qui tend à détourner progressivement les enseignants-chercheurs de leur mission première. À mesure que la gestion prend le pas sur la pensée, c’est, à terme, la production du savoir elle-même qui peut s’en trouver fragilisée. Refonder la gouvernance apparaît comme une condition importante pour restaurer la fonction intellectuelle de l’institution.

Introduction

Dans de nombreux systèmes universitaires contemporains, la montée de la complexité administrative, la multiplication des normes de conformité et l’expansion des dispositifs de pilotage ont conduit à un phénomène largement documenté: la bureaucratisation du travail académique, bien que ses formes et ses intensités varient selon les contextes nationaux. Cette bureaucratisation ne s’explique toutefois pas uniquement par des dynamiques de complexification organisationnelle; elle s’inscrit également dans des cultures institutionnelles où la bureaucratie peut constituer un levier de reconnaissance, favorisant ainsi l’émergence de formes de gouvernance fondées sur la maîtrise des procédures, des normes et des circuits administratifs.

Dans ce contexte, la confusion entre fonctions académiques et fonctions administratives ne constitue pas seulement une difficulté organisationnelle; elle peut devenir, lorsqu’elle s’installe durablement, un facteur structurel de décalage entre les compétences fondamentales des universitaires et les tâches qui leur sont confiées. L’universitaire, formé pour produire du savoir, peut se retrouver partiellement absorbé par des tâches de gestion dont la logique, les outils et les temporalités sont radicalement différents.

La thèse défendue ici est la suivante: il est difficile d’envisager une réforme durable sans une clarification des rôles et des responsabilités entre la production du savoir et la gestion administrative. Cette clarification n’exclut pas l’existence de zones de collaboration hybrides, nécessaires au bon fonctionnement des institutions, mais elle suppose d’en limiter les dérives lorsqu’elles conduisent à une confusion des rôles.

1. Penser exige une disponibilité intellectuelle

La production de connaissances repose sur des conditions exigeantes: continuité de l’attention, stabilité de l’environnement cognitif et disponibilité dans le temps long. L’histoire des sciences comme les travaux contemporains en sociologie de la recherche convergent largement sur ce point: l’activité scientifique apparaît particulièrement sensible à la fragmentation des tâches.

Les recherches en science policy suggèrent que l’augmentation des tâches administratives est souvent associée à une diminution de la productivité scientifique, non par manque de compétence, mais en raison de la fragmentation de l’attention et de l’érosion du temps de recherche.

Dans l’université tunisienne, cette dynamique peut apparaître de manière particulièrement visible. Une part croissante du temps de nombreux enseignants-chercheurs est absorbée par des activités de gestion et de mise en conformité institutionnelle. Il en résulte une dissociation progressive entre la vocation fondatrice, à la fois intellectuelle et sociale et l’activité réelle: une dérive qui affaiblit, à terme, la capacité même de l’université à produire du savoir.
Dans la pratique, cette confusion des rôles se manifeste parfois par une implication directe de responsables académiques dans des tâches de gestion quotidienne ou logistique, qui mobilisent un temps et une énergie au détriment de la réflexion stratégique et scientifique.

2. Une crise épistémologique et un désalignement institutionnel

La crise de l’université tunisienne peut être appréhendée à la fois comme organisationnelle et, dans une certaine mesure, épistémologique.

Elle se manifeste notamment par un décalage croissant entre la mission théorique de l’université (produire des connaissances, former des esprits critiques, contribuer au progrès scientifique et sociétal) et les modalités d’exercice du travail académique.

Dans ce cadre, une partie des enseignants-chercheurs, engagés dans des fonctions à forte dimension administrative et organisationnelle, peuvent se trouver progressivement absorbés par un ensemble de tâches à dominante organisationnelle ou administrative: gestion de budgets, validation de dépenses, coordination logistique, participation à des commissions à caractère administratif, suivi des procédures qualité, ou encore gestion des infrastructures pédagogiques, c’est-à-dire des fonctions relevant des postes de gestion ou d’autorité institutionnelle à caractère bureaucratique.

Ces activités ne sont pas en elles-mêmes illégitimes dans une organisation complexe. La difficulté apparaît lorsque ces tâches sont durablement confiées à des profils dont la formation et la mission principale sont scientifiques.

Dans une organisation rationnelle du travail, la spécialisation fonctionnelle constitue un principe largement reconnu d’efficacité organisationnelle. Le secteur hospitalier, par exemple, tend à distinguer clairement les fonctions cliniques assurées par les médecins des fonctions de gestion et d’administration des établissements de santé assumées par les directions, tout en assurant leur articulation. L’université, dans certains contextes, tend à concentrer ces fonctions au sein des mêmes individus.

Les conséquences sont doubles. D’une part, l’exercice des fonctions de recherche, d’encadrement et de réflexion intellectuelle peut se trouver fragilisé par la dispersion de l’attention et la réduction du temps de recherche. D’autre part, les fonctions administratives peuvent, dans certains contextes, devenir des vecteurs de reconnaissance institutionnelle ou de visibilité sociale, redéfinissant les trajectoires de carrière selon des critères partiellement déconnectés de la performance scientifique.

Cette dynamique peut contribuer à réorienter certaines trajectoires académiques vers des formes de réussite davantage liées à la position institutionnelle qu’à la production scientifique proprement dite.

3. La bureaucratisation des carrières scientifiques: une dérive systémique des trajectoires académiques

Ce phénomène ne relève pas uniquement d’une anomalie marginale, mais d’un mécanisme observé dans les systèmes universitaires inscrits dans des cultures à forte orientation bureaucratique.

Dans de nombreux contextes, les fonctions administratives peuvent progressivement devenir des vecteurs de reconnaissance institutionnelle, voire des leviers de progression de carrière. Cette dynamique, analysée dans la littérature sur l’academic capitalism, contribue à une reconfiguration des incitations professionnelles.

En l’absence de mécanismes suffisamment lisibles et valorisants de la production scientifique, certains parcours académiques peuvent se réorienter vers des fonctions de gestion. Cette réorientation peut intervenir tardivement, mais aussi de manière précoce, y compris chez des enseignants-chercheurs dont la trajectoire scientifique n’est pas encore pleinement consolidée. Cette réorientation n’est pas nécessairement le fruit d’un choix individuel isolé, mais s’inscrit dans un environnement institutionnel et social qui valorise implicitement certaines formes d’engagement.

Il peut en résulter plusieurs effets:

• Une réduction du capital scientifique actif disponible pour la recherche et l’enseignement;
• Une montée de fonctions administratives exercées sans spécialisation managériale approfondie.

Par ailleurs, certaines tâches aujourd’hui assumées par des universitaires relèvent souvent de domaines techniques spécialisés: suivi des approvisionnements, exécution budgétaire, logistique institutionnelle, systèmes de qualité (ISO et équivalents), et coordination des dispositifs de communication institutionnelle. S’y ajoutent fréquemment la préparation de dossiers d’accréditation et d’évaluation, la rédaction de rapports d’audit, la gestion des plateformes d’enseignement et de recherche, ainsi que le suivi des indicateurs de performance institutionnelle.

Dans plusieurs systèmes universitaires comparés, ces fonctions sont, à des degrés variables, assurées par des professionnels spécialisés dans le management académique, formés à l’interface entre administration et science. Leur rôle n’est pas de concurrencer le scientifique, mais de soutenir structurellement son activité.

4. Repenser la gouvernance universitaire: différenciation fonctionnelle avec zones de coordination

L’université peut difficilement atteindre un haut niveau d’excellence scientifique sans une clarification progressive et contextualisée de ses structures fonctionnelles internes, de manière à maximiser le potentiel des activités de recherche et de production scientifique. L’enjeu n’est pas d’opposer deux mondes (scientifique et managérial) mais de mieux organiser leurs interactions, en tenant compte des spécificités institutionnelles et des marges de manœuvre réelles.

Dans cette perspective, il ne s’agit pas de proposer un modèle unique, mais d’identifier des principes d’organisation susceptibles d’être adaptés aux contextes nationaux.

La littérature internationale en gouvernance universitaire montre que plusieurs systèmes considérés comme performants, notamment aux États-Unis, dans les pays anglo-saxons et nordiques, s’appuient, à des degrés divers, sur des formes de différenciation fonctionnelle entre gouvernance académique et gestion administrative, tout en assurant une coordination stratégique étroite et une professionnalisation croissante des fonctions de support. Ces configurations restent toutefois hétérogènes et traversées par des tensions propres.

Parmi les configurations possibles, certaines formes de gouvernance différenciée, parfois qualifiées de “dual governance”, offrent des repères intéressants pour penser une meilleure répartition des rôles:

a) Le directeur: pilier administratif et organisationnel

La fonction de directeur devrait être dotée de larges prérogatives, et non réduite, comme c’est actuellement le cas en Tunisie, à celle de secrétaire général. Issu d’une formation à dominante administrative ou en management public, le directeur assume la responsabilité de la gouvernance opérationnelle de l’établissement. Son champ d’action relève principalement de la gestion institutionnelle: pilotage budgétaire, coordination des services administratifs, gestion des infrastructures, supervision des ressources humaines et mise en œuvre des cadres réglementaires.

Il exerce ses fonctions avec l’appui d’un conseil d’administration chargé d’assurer la régulation, la transparence et la performance des processus institutionnels, ainsi que la conformité aux exigences organisationnelles et réglementaires.

Dans la pratique, ces responsabilités peuvent impliquer des interactions régulières avec les instances académiques, notamment pour assurer la cohérence entre contraintes opérationnelles et priorités scientifiques.

b) Le doyen: responsable scientifique et académique

Le doyen, issu du corps scientifique, incarne principalement l’autorité académique de l’institution. Il préside un conseil scientifique chargé de définir les orientations pédagogiques, les priorités de recherche et les stratégies de développement académique. Son champ de compétence relève prioritairement des dimensions académiques et intellectuelles.

S’il assume un rôle central dans l’orientation stratégique et l’arbitrage des priorités, il n’a pas vocation à prendre en charge directement la gestion administrative quotidienne, les fonctions logistiques ou les dispositifs de normalisation et de pilotage technique, qui relèvent de structures spécialisées.
Son rôle suppose toutefois une capacité à dialoguer avec la gouvernance administrative, sans s’y substituer.

c) Une articulation institutionnelle structurée

Ces deux pôles fonctionnent selon une logique de complémentarité institutionnelle. Leur articulation est assurée par des mécanismes formalisés de coordination stratégique, visant à favoriser l’alignement entre les orientations académiques et les capacités d’exécution administrative.

Cette interface constitue un élément central du modèle, permettant d’éviter toute disjonction entre la production scientifique et les conditions organisationnelles qui la rendent possible.

d) Professionnalisation des fonctions administratives spécialisées et des services de support

Les fonctions liées à la planification pédagogique, à l’assurance qualité, aux procédures d’accréditation, aux audits, à la certification ou encore à la communication institutionnelle relèvent principalement de logiques organisationnelles et techniques. À ce titre, leur pilotage opérationnel peut être confié à des professionnels spécialisés, tandis que les enseignants-chercheurs interviennent en amont, dans la définition des contenus, des exigences académiques et des orientations scientifiques.

L’exécution de ces tâches peut être assurée par des unités administratives spécialisées, composées de professionnels formés aux sciences de gestion, à l’ingénierie organisationnelle et aux systèmes d’information, ainsi que de profils d’ingénieurs en biologie et biotechnologie, aptes à piloter les plateformes expérimentales et à en garantir la conformité technique et opérationnelle. Ces fonctions recouvrent notamment les métiers d’ingénieurs qualité, d’ingénieurs de recherche, ainsi que de responsables de laboratoire.

Cette professionnalisation des fonctions de support permet à la fois une amélioration de l’efficacité institutionnelle et le recentrage des enseignants-chercheurs sur le cœur de leurs missions d’enseignement, d’encadrement et de réflexion scientifique, déployées au sein des espaces académiques spécialisés, en vue de valoriser pleinement leur potentiel intellectuel et scientifique.

Une telle évolution suppose toutefois des investissements en formation et en structuration administrative, ainsi qu’une transformation progressive des cultures professionnelles.

Dans le contexte tunisien, une telle reconfiguration ne pourrait être que progressive. Elle impliquerait des ajustements réglementaires, mais aussi une redéfinition des attentes institutionnelles et des critères de reconnaissance. À défaut, le risque serait de maintenir une situation hybride non régulée, où les responsabilités s’accumulent sans clarification réelle des rôles.

5. Faire de la science la véritable carrière du scientifique

Une réforme de la gouvernance universitaire gagnerait à s’accompagner d’une évolution parallèle des trajectoires de carrière, notamment dans les modes d’évaluation et de reconnaissance institutionnelle.

La reconnaissance académique gagnerait à être fondée sur:

• La production scientifique,
• La qualité de l’enseignement,
• L’impact académique et sociétal,

En cohérence avec les standards internationaux d’évaluation académique.

Parallèlement, les fonctions de gestion et de pilotage des procédures gagneraient à être reconnues comme des métiers spécifiques à part entière, exercés par des professionnels qualifiés et dédiés, distincts des carrières académiques.

Cette distinction contribuerait à limiter les stratégies de contournement où l’investissement administratif devient, de facto, un substitut à la reconnaissance scientifique.

6. Les fonctions de responsabilité universitaire: des fonctions de vision et d’orientation scientifique, non de gestion opérationnelle quotidienne

Les fonctions de responsabilité académique gagneraient à être clairement reconnues et exercées comme des fonctions de pilotage stratégique et de réflexion scientifique, plutôt que d’être absorbées par des tâches relevant de la gestion administrative procédurale.

Les enseignants-chercheurs expérimentés appelés à ces responsabilités sont attendus dans un rôle d’orientation intellectuelle, de définition des priorités scientifiques et de structuration des politiques académiques. Leur valeur ajoutée réside dans leur capacité de d’analyse, de vision et d’arbitrage stratégique scientifique, plutôt que dans l’exécution de tâches de gestion. Lorsque ces fonctions se réduisent à des tâches de suivi administratif ou de gestion quotidienne, leur valeur ajoutée académique tend à s’éroder.

Dans cette perspective, les postes de responsabilité universitaire pourraient être réaffirmés dans leur nature stratégique, afin d’éviter leur dilution dans des mécanismes procéduraux. Les responsables académiques y apparaissent comme des acteurs de la cohérence scientifique, de l’innovation intellectuelle et de l’efficacité institutionnelle.

Conclusion

La performance des systèmes universitaires dépend en grande partie de leur capacité à professionnaliser les fonctions de gestion et d’ingénierie académique, et à recentrer les chercheurs sur la pensée critique et l’innovation scientifique.

Dans un environnement académique de plus en plus compétitif à l’échelle internationale, le désalignement entre fonctions académiques et charges administratives peut constituer un facteur limitant. Il contribue à disperser le capital scientifique et à affaiblir la capacité des universités à s’inscrire durablement dans les dynamiques globales de production du savoir.

À travers ces ajustements, il ne s’agit pas de transformer radicalement l’université, mais de lui permettre de retrouver un équilibre plus fécond entre exigences scientifiques et contraintes organisationnelles.

C’est dans cet équilibre que peut se redéployer pleinement sa vocation : produire, transmettre et renouveler le savoir au service de la société.

Dhia Bouktila
Professeur à l’Université de Monastir

Bibliographie indicative

Coaldrake, P. & Stedman, L. (2013). Raising the Stakes: Gambling with the Future of Universities. St Lucia: University of Queensland Press.

Gumport, P.J. (2000). Academic restructuring: Organizational change and institutional imperatives. Higher Education, 39(1):67-91

Shattock, M. (2003). Managing Successful Universities. Maidenhead, Open University Press.