Payons plus les cadres, restructurons mieux l'entreprise
Deux maux majeurs pénalisent l’entreprise tunisienne: le manque de ressources humaines de hautes compétences, à même d’assurer efficacement les fonctions de top management et l’absence de process organisationnel et managérial garantissant performance et compétitivité. Intimement liés, ces deux freins posent la question de la formation des qualifications pointues et leur rémunération, mais aussi celle du concours bénéfique de grands cabinets de consulting trouvant, en vis-à-vis, des interlocuteurs de même niveau.
La pénurie des grosses pointures trouve sa solution dans, un premier niveau, à travers le parrainage dès les premières études supérieures des étudiants admis dans les grandes écoles, en contribuant au financement de leurs études et organisant pour eux des stages spécialisés dans les meilleures structures internationales pour bien les préparer à servir l’entreprise qui les parraine. Mais aussi, dans l’octroi de rémunérations motivantes, à l’instar de ce qui est servi à leurs camarades de promotion opérant à l’étranger.
Le système de rémunération est d’ailleurs à revoir pour l’ensemble des cadres et managers afin d’attirer les meilleurs et de les fidéliser. De nombreux managers tunisiens établis à l’étranger aspirent à rentrer au pays, s’ils reçoivent des offres conséquentes. Les salaires qu’ils revendiquent, légitimement, peuvent, de prime abord, paraître élevés au regard des grilles actuellement pratiquées en Tunisie. Ils seront sans nul doute rapidement rentabilisés si l’entreprise sait comment mettre leurs compétences à profit.
Recourir à des managers tunisiens d’un niveau international qui ont fait leurs preuves à l’étranger, accélèrera le transfert inverse de technologie et sera d’une grande richesse pour l’entreprise tunisienne.
Mais, cela ne suffit. Il faudrait également que l’entreprise soit en mesure de bien absorber ces compétences et de se restructurer selon des process modernes d’efficacité et de c=rentabilité. Pour cela, elle ne peut faire l’économie de se passer des conseils de cabinets spécialisés, eux aussi de haut niveau, de dimension internationales appuyés par leurs homologues tunisiens. Les premiers apportent les approches et solutions qui ont démontré leur efficacité de par le monde, alors que leurs partenaires tunisiens enrichissent leurs recommandations par la connaissance de l’environnement local, de ses pratiques et culture. A deux, cette combinaison de savoirs et d’expériences, ils seront d’une réelle utilité pour l’essor de l’entreprise.
Livrés à eux seuls dans l’entreprise, les managers de haut niveau recrutés se trouveront isolés. Sans une restructuration profonde et un consulting pointus, leurs efforts demeureront limités.
De leur cotés, et quelque soit leur qualification, des cabinets de consulting qui ne trouvent pas devant eux au sein de l’entreprise-cliente, des interlocuteurs synchronisés, se contenteront de formuler des vœux pieux, sans pouvoir s’assurer de leur pertinence ni de la garantie de leur mise en œuvre réussie. C’est alors cette synergie d’experts, de part et d’autre, qui irriguera et transformera effectivement l’entreprise pour la hisser au premier plan de la compétitivité et de la rentabilité.
La réponse est donc claire : identifions les meilleurs cadres et managers, payons-les plus et attirons les meilleures enseignes internationales de consulting en partenariat avec leurs homologues tunisiens pour les mettre à contribution à une meilleure réorganisation de l’entreprise. La voie du succès est ainsi dessinée.
Taoufik Habaieb